Sucesión en la empresa familiar

Al hablar de sucesión, nos podemos remontar al antiguo Egipto. Cuando un faraón moría, el sacerdote gritaba: “el faraón ha muerto, ¡viva el faraón!”; después de momificarlo, trasladaban su cadáver a la pirámide o a la tumba correspondiente. 
Siglos después, en Francia, hasta Carlos X, a mediados del siglo XVIII, la fórmula, una vez el rey expiraba, era gritar: “el rey ha muerto, ¡viva el rey!”.
 
Así también se proclamaba el funcionamiento hereditario de la sucesión dinástica. En el caso de las empresas familiares, si los fundadores esperan hasta ese momento para transferir el poder en la gestión al sucesor, llegan muy tarde y suelen acabar pagándolo muy caro, al extremo que la siguiente generación puede llegar a perder ese patrimonio, que con tanto esfuerzo, dedicación y sacrificio, el o los fundadores llegaron acumular. Las razones son varias y una de ellas es, no haber planificado con suficiente tiempo la sucesión.
 
Una empresa u organización que toma decisiones improvisadas y que es incapaz de anticipar los cambios, se percibe como inestable. En cambio, si demuestra que está preparada para eventos futuros refleja solidez en el mediano y largo plazo. Por ello, la planeación es quizás el factor más relevante para prever situaciones que puedan afectar, sobre todo, la toma de decisiones dentro de la empresa. El plan de sucesión busca la permanencia, el crecimiento y la continuidad de la empresa a través de las siguientes generaciones. Las empresas familiares están obligadas a salvaguardar el patrimonio y armonía de sus miembros, sosteniendo el liderazgo en la organización. La ignorancia del proceso de sucesión, puede debilitar el destino de la empresa a mediano y largo plazo, por lo que es primordial considerarlo como una prioridad estratégica. 
 
La falta de una sucesión adecuada y oportuna puede generar conflictos, herir sentimientos familiares y generar incertidumbre entre los empleados, proveedores, clientes y otros grupos de interés, dando como resultado la discontinuidad de la empresa. Es por eso, que la sucesión debe ser un proceso reflexionado, planeado y administrado con oportunidad. Perder a una persona clave en la organización, implica perder conocimientos y experiencias acumulados a través de los años. Esta pérdida del conocimiento y experiencia en la gestión, puede ser mitigada con la ayuda de un programa efectivo de sucesión, ya que la continuidad va de la mano con aquellas iniciativas y estrategias definidas para que la empresa siga operando sin importar cuantas personas cambien en la dirección y gestión de la misma.
 
Podría decirse que existen tres hechos diferentes que pueden ser disparadores de la planificación de la sucesión: la muerte, la incapacidad o el retiro del fundador. Muchos empresarios creen que no es necesario preparar un plan de sucesión sino hasta el momento en que se encuentre bien entrado en años. ¡Es un grave error! En realidad como mínimo, el plan de sucesión debería estar listo para implementarse el día antes de la muerte del fundador. Consecuentemente, si no se tiene un plan de sucesión debe empezar a prepararlo ahora mismo.
 
Los planes de sucesión con mayores posibilidades de éxito son los que tienen las siguientes características: 1) Comprensivos, de manera  que los involucrados entiendan lo que se está haciendo y evitar rechazos, abandonos y resistencia. 2) De largo plazo (estratégicos). Tomar en cuenta el entorno competitivo, la empresa y la familia. Tanto el sucesor como el sucedido, necesitan tiempo para adaptarse a los nuevos roles y asimilar los cambios, para que funcione bien la sucesión. 3) Simples. Se trata de facilitar el relevo generacional y si hay que arreglar los problemas familiares, para reorganizar la empresa o para profesionalizar su gestión, hay que hacerlo. 4) Realizables. Ni muy exigente porque suelen frustrar a los participantes, ni muy blandos porque restan mérito a los esfuerzos realizados. 5) Por escrito. Dicen que las palabras se las lleva el viento, por lo tanto el plan tiene que estar por escrito, ya que sirve de guía, representa un mayor compromiso para los implicados, se concretan las acciones y se puede dar un seguimiento más fácil y una rápida supervisión. 6) Llevarlos a la práctica. Muchos planes se quedan en papel y no alcanzan sino el nivel de las buenas intensiones, por tal razón es importante llevar a la práctica cada etapa programada.
 
(*) Consultor Sénior de Empresas Familiares y Gobiernos Corporativos
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Tegucigalpa, MDC, 1 de abril de 2014. 
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